Antes de Firmar el Capex: 6 Reglas para Aprobar una Inversión (Tasa Mínima, VAN y Payback)

El aeropuerto de Berlín-Brandeburgo tenía que abrir en 2011. Abrió en octubre de 2020, nueve años tarde y por unas tres veces su primer presupuesto. Cada uno de esos sobrecostes empezó igual: un plan que parecía razonable sobre el papel y que se aprobó dando por hecho que todo saldría según lo previsto.

No es un problema del sector público. Bent Flyvbjerg, el profesor de Oxford que ha reunido una base de datos de más de 16.000 proyectos, explica en How Big Things Get Done (2023) que solo el 8,5% se terminó en plazo y en presupuesto, y solo el 0,5% cumplió plazo, presupuesto y los beneficios prometidos.

La mayoría de las inversiones fracasan mucho antes de empezar la obra, en el momento en que alguien aprueba una hoja de cálculo que nadie intentó romper.

Nuestro grupo se fundó en 1890 y hoy opera ocho líneas de negocio en más de 75 países. En negocios como el vino y el agua mineral, las grandes decisiones de inversión son líneas de embotellado, depósitos, almacenes y edificios: activos que pagas hoy y con los que convives veinte años. Estas son las seis reglas que pondría delante de cualquier propietario antes de firmar una inversión en activo fijo (capex).

Por qué las decisiones de capex merecen su propia disciplina

Una inversión de capital es distinta de casi cualquier otra decisión de una empresa. El dinero sale de golpe, los beneficios llegan despacio y la decisión es difícil de revertir. Una campaña de marketing se para un lunes. Un suelo de hormigón no se puede deshacer.

Por eso trato el capex como un proceso propio dentro de la asignación de capital, no como una línea más del presupuesto anual. La pregunta nunca es "¿nos lo podemos permitir?", sino "¿es el mejor uso de este dinero frente a todo lo demás que podría hacer?"

Regla 1: Escribe el memorando de decisión antes de la hoja de cálculo

Una hoja de cálculo responde a la pregunta que le haces. Si la pregunta es "¿cuánto ahorrará la nueva línea?", el modelo encontrará ahorros. El memorando obliga a hacer las preguntas anteriores:

• ¿Qué problema resuelve? Capacidad, coste, calidad, seguridad o un mercado nuevo.
• ¿Qué alternativas hay? Incluida una máquina más barata, una de segunda mano, subcontratar, alquilar y no hacer nada.
• ¿Qué pasa si no hacemos nada? A veces la respuesta honesta es "poca cosa", y el proyecto muere ahí mismo.

Si el memorando no explica la inversión en una página, la hoja de cálculo es decoración. Pido primero el memorando y solo leo el modelo cuando las alternativas están sobre la mesa.

Regla 2: Usa una tasa mínima de rentabilidad por encima de tu coste de capital, y escalónala por riesgo

El coste de capital es lo que te cuesta el dinero: la mezcla de lo que cobran los bancos y lo que esperan ganar los propietarios. La tasa mínima de rentabilidad exigida (hurdle rate) es el retorno mínimo que pides antes de aprobar un proyecto. No son la misma cifra, y no deben serlo.

La tasa mínima va por encima del coste de capital porque las previsiones son optimistas y porque el capital es escaso. Aprobar todo lo que supera el coste de capital no deja sitio para el proyecto mejor que llegará el trimestre siguiente.

Una sola tasa para todo también es un error. Yo uso niveles:

• Mantenimiento y seguridad: reponer lo que hay que reponer. La pregunta es la opción sólida más barata, no el retorno.
• Eficiencia en un negocio que conocemos: una prima moderada sobre el coste de capital.
• Expansión, productos nuevos o mercados nuevos: una tasa claramente más alta, porque la previsión es más débil.

Una tasa única subvenciona en silencio los proyectos más arriesgados con la seguridad de los aburridos.

Regla 3: Usa el VAN para el valor y el plazo de recuperación para la supervivencia

En la encuesta más conocida sobre el tema, John Graham y Campbell Harvey preguntaron a 392 directores financieros cómo evalúan los proyectos (Journal of Financial Economics, 2001). Alrededor del 76% usaba siempre o casi siempre la TIR, el 75% el valor actual neto (VAN) y el 57% el plazo de recuperación (payback), el método más sencillo de todos.

Los manuales desprecian el payback porque ignora el valor temporal del dinero y todo lo que pasa después del año de equilibrio. Tienen razón en la teoría. Para una empresa privada, el payback sigue respondiendo a una pregunta que el VAN no responde: ¿cuánto tiempo está expuesta nuestra caja?

El VAN te dice si un proyecto crea valor; el payback te dice si la empresa sobrevive mientras lo espera. A una empresa familiar con covenants bancarios le importan las dos cosas. Quiero ver un VAN positivo a la tasa correcta y un payback que nuestro balance pueda aguantar en un mal año.

Regla 4: Presupuesta según la clase de referencia, no según tu plan

La lección central de Flyvbjerg es dejar de prever desde dentro. El equipo mira su propio plan, su propio calendario y sus propios proveedores, y concluye que esta vez será distinto. Casi nunca lo es.

La solución es la visión externa: busca un grupo de proyectos parecidos que tú o tu sector ya hayáis terminado y mira cuánto se desviaron de verdad en coste y en plazo. Después aplica esa distribución a tu plan.

En una empresa privada, la clase de referencia suele ser tu propio historial. ¿Cuánto se retrasó el último almacén? ¿Cuánto se pasó de presupuesto el último sistema informático? Tus tres últimos proyectos predicen el siguiente mejor que el diagrama de Gantt de tu jefe de proyecto. Si nunca has medido esas cifras, empieza ya: la Regla 6 construye los datos.

Regla 5: Somete a prueba los dos supuestos que matan proyectos, el retraso y el déficit

La mayoría de los modelos de capex son sensibles a muchas variables, pero dos hacen casi todo el daño: los beneficios llegan más tarde de lo previsto y son menores de lo previsto. Un ejemplo ilustrativo:

• Una nueva línea de embotellado cuesta 1,2 millones de euros y se espera que ahorre 300.000 € al año durante ocho años.
• Con una tasa mínima del 10%, su VAN es de unos +400.000 €, con un payback de cuatro años. Aprobación fácil.
• Si el ahorro es un 20% menor, 240.000 € al año, el VAN cae a unos +80.000 €.
• Si la línea arranca un año tarde, el VAN cae a unos +255.000 €.
• Si pasan las dos cosas, que es justo lo que los datos de Flyvbjerg dicen que es normal, el VAN pasa a unos -36.000 € y el payback se alarga a seis años.

Un proyecto que solo funciona si nada sale mal no es un buen proyecto; es una apuesta a la suerte. Antes de aprobar, pido esta tabla: caso base, 20% menos de ahorro, un año de retraso y las dos cosas juntas. Si el caso combinado destruye valor, el proyecto necesita un diseño más barato, un argumento más sólido o un no.

Regla 6: Aprueba por fases y después mira atrás

Dos hábitos cierran el círculo.

El primero es la aprobación por fases. En lugar de liberar todo el presupuesto de una vez, libéralo por etapas con un punto de control claro: diseño, pedido e instalación. Cada puerta es una oportunidad de parar un proyecto cuyas cifras se han movido. Parar con el 15% gastado es barato. Parar con el 85% casi nunca ocurre.

El segundo es la revisión posterior a la inversión. Entre doce y veinticuatro meses después de la puesta en marcha, compara lo que prometía el memorando con lo que pasó de verdad: coste, plazo y beneficios. No para castigar a nadie, sino para construir tu clase de referencia y calibrar a quien hace las previsiones.

Las empresas que mejoran en capex son las que revisan sus previsiones antiguas. Es el mismo principio de cualquier presupuesto que de verdad dirige la empresa: los planes solo mejoran cuando alguien los compara con la realidad.

Puntos Clave

• Las inversiones de capital son difíciles de revertir, así que merecen su propio proceso, separado del presupuesto anual.
• Escribe un memorando de una página, incluido "no hacer nada", antes de que nadie construya un modelo.
• Fija una tasa mínima de rentabilidad por encima del coste de capital y súbela para las categorías de proyecto más arriesgadas.
• Usa el VAN para medir el valor y el payback para medir cuánto tiempo está expuesta tu caja.
• Prevé coste y plazo a partir de proyectos parecidos ya terminados, no a partir del propio plan.
• Prueba siempre un retraso y un déficit juntos; si ese caso destruye valor, rediseña o rechaza.
• Libera el dinero por fases y revisa cada gran proyecto entre 12 y 24 meses después de que empiece a funcionar.

Preguntas Frecuentes

¿La tasa mínima de rentabilidad es lo mismo que el coste de capital?

No. El coste de capital es lo que te cuesta la financiación, una mezcla del interés que pagas a los bancos y del retorno que esperan los propietarios. La tasa mínima es el retorno mínimo que exiges antes de aprobar un proyecto, y normalmente se fija por encima del coste de capital para cubrir el optimismo de las previsiones y el riesgo del proyecto.

¿Cuál es una buena tasa mínima de rentabilidad?

No hay una cifra universal. Una buena tasa mínima parte de tu propio coste de capital y añade una prima que crece con el riesgo del proyecto. El gasto de mantenimiento puede necesitar poco más que el coste de capital, mientras que un producto nuevo o un país nuevo merecen una tasa claramente más alta.

¿Cómo se evalúa una inversión en capex?

Empieza con un caso escrito que explique el problema, las alternativas y qué pasa si no haces nada. Después calcula el VAN a tu tasa mínima y el plazo de recuperación, y somete el resultado a un retraso y a un déficit de beneficios. Aprueba por fases y revisa el resultado cuando el proyecto ya esté funcionando.

¿Qué método de evaluación de inversiones ignora el valor temporal del dinero?

El plazo de recuperación simple (payback). Cuenta cuántos años se tarda en recuperar la inversión sin descontar los flujos futuros e ignora todo lo que pasa después del punto de equilibrio. Sigue siendo útil para medir la exposición de la caja, siempre que se use junto al VAN y no en su lugar.

Antes de Firmar la Próxima Petición de Inversión

Elige la mayor inversión que tengas sobre la mesa este año y pide tres cosas: el memorando de una página, la tabla de cuatro escenarios y los sobrecostes de tus tres últimos proyectos comparables. Si nadie puede presentarlos, has encontrado el verdadero proyecto.

La misma disciplina vale para la mayor decisión de capital que afrontan muchos propietarios: si comprar o alquilar el edificio donde operan. Para ver cómo aplicamos la visión a largo plazo en todos nuestros negocios, conoce el grupo Manzanos Enterprises.