El Precipicio de los 18 Meses: 6 Reglas para Incorporar a un Directivo Sénior y que el Fichaje Funcione

El 1 de noviembre de 2011, J.C. Penney fichó como consejero delegado a Ron Johnson, el directivo que había creado las tiendas de Apple. En pocos meses eliminó los cupones y las rebajas constantes a las que estaban acostumbrados los clientes de Penney y los sustituyó por precios "justos y claros" todos los días. Cuando un colaborador propuso probar la idea antes, Johnson respondió, según se ha publicado, que en Apple no hacían pruebas. Las ventas de 2012 cayeron cerca de una cuarta parte, la empresa perdió casi 1.000 millones de dólares y en abril de 2013, unos 17 meses después de su llegada, el consejo prescindió de él.

Johnson no era un mal fichaje. Era uno de los directivos de distribución más admirados de Estados Unidos. Lo que falló no fue el talento, fue la transición. Nadie le obligó a aprender el negocio antes de cambiarlo, y nadie montó los controles que habrían detectado el error cuando todavía era barato.

Su caso no es raro. Leadership IQ siguió a más de 20.000 nuevas incorporaciones y comprobó que el 46% fracasó en menos de 18 meses y solo el 19% fue un éxito indiscutible. Russell Reynolds describe los primeros 12 a 18 meses de un directivo como el periodo en el que se tuercen la mayoría de las transiciones en la alta dirección. Tras años incorporando a personas sénior en empresas de distintos sectores y países, he llegado a la conclusión de que la mayoría de estos fracasos se decide en los primeros 90 días, y de que el propietario es tan responsable como el nuevo directivo. Estas son las seis reglas que sigo.

Por qué fracasan más los fichajes sénior que los júnior

Un empleado júnior que tiene dificultades se ve rápido y cuesta poco corregirlo. Un directivo sénior que tiene dificultades puede pasar desapercibido un año, porque su trabajo consiste en tomar decisiones cuyos resultados llegan tarde.

La investigación de Leadership IQ es reveladora sobre las causas. Solo el 11% de los fracasos se debió a falta de capacidad técnica. El resto fue cuestión de actitud y encaje: el 26% no aceptaba críticas, el 23% no gestionaba sus emociones, el 17% carecía de motivación y el 15% tenía un temperamento inadecuado para el puesto. Rara vez se ficha el currículum equivocado; se ficha el currículum correcto para una situación que nadie le explicó. Eso es un problema de incorporación, y la incorporación es trabajo del propietario.

Regla 1: Escribe el mandato antes del primer día

La mayoría de las empresas recibe a un directivo sénior con un portátil, un correo electrónico y una visita a la oficina. Falta el documento más útil: un mandato de una página que diga de qué es responsable esa persona, cómo es el éxito a los 90 días y a los 12 meses, y qué decisiones siguen en manos del propietario o del consejo.

Escríbelo antes de que empiece y coméntalo la primera semana. Si no eres capaz de poner por escrito lo que esperas de un fichaje sénior, no estás en condiciones de juzgar si lo ha cumplido. Un buen mandato incluye:

• Los tres resultados que más importan el primer año, con cifras cuando sea posible.
• Las decisiones que puede tomar solo, las que debe consultar y las que todavía no puede tomar.
• Las dos o tres cosas que el anterior responsable hacía bien y que no se pueden romper.
• Las personas cuya confianza debe ganarse primero.

Regla 2: Dile en qué situación entra

Michael Watkins, cuyo libro Los primeros 90 días sigue siendo la referencia sobre transiciones de liderazgo, sostiene que la conducta correcta depende de la situación: una puesta en marcha, un reflotamiento, un crecimiento acelerado, un realineamiento o un éxito que hay que mantener. Lo que funciona en un reflotamiento, recortes rápidos y decididos, destruye valor en un negocio que funciona bien sin hacer ruido.

Ron Johnson llegó con mentalidad de puesta en marcha a lo que, como mucho, era un realineamiento. El propietario suele saber en qué situación está el negocio; el nuevo directivo normalmente tiene que adivinarlo. No le obligues a adivinar. Díselo con claridad la primera semana y explícale tanto lo que esperas que proteja como lo que esperas que cambie.

Regla 3: Escucha 30 días antes de cambiar nada que no tenga vuelta atrás

Los nuevos directivos sienten la presión de demostrar que el fichaje fue acertado, y la forma más rápida de parecer decidido es cambiar cosas. Algunos cambios son reversibles. Otros no.

Mi regla es sencilla. Durante los primeros 30 días, un nuevo responsable sénior escucha: a los clientes, a la primera línea, a las personas que llevan veinte años en el negocio. Las decisiones reversibles pueden empezar el primer día; las irreversibles esperan a que el directivo se haya ganado el contexto para tomarlas. Las estructuras de precios, los cambios de marca, las relaciones con cuentas clave y la salida de personas con experiencia pertenecen a la segunda categoría. Si un gran cambio no puede esperar, pruébalo primero a pequeña escala, justo lo que J.C. Penney se saltó.

Regla 4: Construye sus relaciones por él y luego da un paso atrás

En una empresa dirigida por su fundador o por una familia, el mayor obstáculo de un nuevo directivo suele ser invisible: la organización sigue mirando al propietario. La gente se salta al nuevo responsable, el propietario contesta porque es más rápido y, en pocos meses, el directivo tiene el cargo pero no la autoridad.

Dos cosas lo arreglan. Primero, el propietario presenta en persona al nuevo directivo a las 10 o 15 personas cuyo apoyo más importa, dentro y fuera de la empresa: clientes clave, el banco, los mandos con más antigüedad, los proveedores importantes. Segundo, el propietario redirige las preguntas a la vista de todos. Cuando alguien te traiga una decisión que ahora corresponde al nuevo directivo, devuélvesela, siempre, y sobre todo en público. Gallup señala que los nuevos empleados cuyos responsables participan activamente en su incorporación tienen 3,4 veces más probabilidades de valorarla como un éxito. En la alta dirección, esa participación consiste en prestar tu credibilidad y después negarte a recuperarla.

Regla 5: Acordad juntos una primera victoria

Watkins recomienda que los nuevos responsables consigan victorias tempranas para ganar credibilidad. Estoy de acuerdo, con una condición: elegid la victoria juntos. Un nuevo directivo que la elige solo tiende a escoger algo vistoso en lugar de algo importante.

La mejor victoria temprana es pequeña, visible, coherente con el mandato y algo que la organización lleva tiempo pidiendo. Arreglar un retraso en los informes que frustra a todos los mandos, cerrar una queja de un cliente que se arrastra desde hace tiempo o simplificar una aprobación que ralentiza a todo el mundo sirven. Una reorganización en el segundo mes, no.

Regla 6: Convierte el feedback en rutina, no en un acontecimiento

Si la principal causa de fracaso en el estudio de Leadership IQ fue la incapacidad de aceptar críticas, lo peor que puede hacer un propietario es guardarse el feedback para la evaluación anual. Para entonces, el patrón ya está fijado.

Alan Mulally, que llegó a Ford desde Boeing en 2006, instauró una revisión semanal del plan de negocio en la que cada directivo presentaba sus proyectos en verde, amarillo o rojo. Durante semanas todo salía en verde mientras la empresa perdía miles de millones. Cuando Mark Fields por fin mostró un gráfico en rojo sobre el lanzamiento de un vehículo, Mulally aplaudió, y a la semana siguiente los gráficos empezaron a decir la verdad. Lo que premies en los primeros 90 días es lo que tu nuevo directivo te traerá durante los próximos cinco años. Para el primer trimestre recomiendo:

• Una reunión individual semanal de al menos una hora, con un orden del día que marque el directivo.
• Revisiones formales a los 30, 60 y 90 días frente al mandato.
• Una pregunta explícita cada vez: ¿qué has aprendido que yo no sepa?

Si, pasados esos 90 días, los problemas que ves son de actitud y no de conocimiento, actúa pronto. Escribí sobre el coste de esperar en seis señales de que ha llegado el momento de sustituir a un directivo sénior.

Claves

• Casi la mitad de las nuevas incorporaciones fracasa en menos de 18 meses, y los fracasos sénior salen a la luz tarde, así que los primeros 90 días deciden más de lo que parece.
• La mayoría de los fracasos se debe a la actitud, el encaje y el contexto, no a la capacidad técnica; en el estudio de Leadership IQ, solo el 11% fue por falta de conocimientos.
• Un mandato de una página escrito antes del primer día es el documento de incorporación más útil que puedes dar a un fichaje sénior.
• Dile al nuevo responsable en qué situación está el negocio; lo que funciona en un reflotamiento destruye valor en una empresa sana.
• Las decisiones reversibles pueden empezar pronto; las irreversibles esperan al contexto, y los grandes cambios se prueban primero a pequeña escala.
• El propietario debe prestar su credibilidad con las presentaciones y después devolver sistemáticamente las decisiones al nuevo directivo.
• Integra el feedback en una rutina semanal y premia las malas noticias que llegan pronto.

Preguntas Frecuentes

¿Qué es la regla 30-60-90 de incorporación?

Es un plan que divide los tres primeros meses de una nueva incorporación en fases. Los primeros 30 días sirven para conocer el negocio y a su gente, los 30 siguientes para aportar y probar ideas, y los últimos 30 para ejecutar frente a objetivos acordados. En los fichajes sénior, cada fase debería terminar con una revisión formal frente a un mandato escrito.

¿Qué debe hacer un nuevo directivo en sus primeros 90 días?

Un nuevo directivo debe aprender antes de actuar, construir relaciones con las personas que más importan, acordar prioridades con el propietario o el consejo y lograr una primera victoria coherente con su mandato. Los cambios irreversibles en precios, marca o personas clave deben esperar a que tenga contexto suficiente para hacerlos bien.

¿Por qué fracasan los nuevos directivos en menos de 18 meses?

La mayoría fracasa por actitud y encaje, no por capacidad. Leadership IQ comprobó que el 26% de los fichajes fallidos no aceptaba críticas y solo el 11% carecía de capacidad técnica. Una mala incorporación, un mandato poco claro y un propietario que nunca cede del todo la autoridad agravan esos problemas.

¿Cuánto tarda un nuevo directivo en ser plenamente productivo?

Más de lo que la mayoría de los propietarios espera. Michael Watkins señala que los nuevos responsables tardan de media unos seis meses en llegar al punto en el que aportan tanto valor como consumen. Los puestos sénior con relaciones complejas pueden necesitar un año o más, y por eso un plan de incorporación estructurado reduce el coste de la transición.

Una Cosa que Hacer Esta Semana

Si tienes a una persona sénior que empieza en los próximos tres meses, escribe hoy su mandato de una página: tres resultados, las decisiones que le corresponden, lo que no se puede romper y las personas que debe ganarse. Si no eres capaz de terminarlo, el fichaje no está listo para empezar, y tú tampoco.

Para saber más sobre cómo incorporar a las personas adecuadas, lee cómo deben fichar los fundadores a directivos sénior que de verdad cumplen, o descubre el grupo Manzanos Enterprises, una empresa familiar fundada en 1890 que hoy vende en más de 75 países.