A un Proveedor de Parar: 6 Reglas sobre el Riesgo de Proveedor Único y el Doble Abastecimiento

El 17 de marzo de 2000, un rayo alcanzó una línea eléctrica en Nuevo México y provocó un pequeño incendio en una planta de chips de Philips en Albuquerque. Los rociadores lo apagaron en unos diez minutos. Pero el humo y el agua contaminaron las salas blancas de la fábrica, y esa planta suministraba chips de radiofrecuencia a los dos mayores fabricantes de teléfonos de Europa: Nokia y Ericsson.

Nokia detectó las entregas irregulares en pocos días, envió ingenieros a Albuquerque, rediseñó algunos chips y se aseguró capacidad alternativa en otras plantas. Ericsson dependía de esa única planta para componentes clave y no tenía alternativa preparada. Perdió meses de producción y cientos de millones de dólares en ventas, según publicó el Wall Street Journal en enero de 2001. En menos de un año, Ericsson había trasladado su negocio de teléfonos a una empresa conjunta con Sony.

El mismo incendio afectó a las dos compañías. Solo una había decidido de antemano qué haría si un proveedor desaparecía.

Nuestro grupo se fundó en 1890 y hoy opera ocho líneas de negocio en más de 75 países. En el vino y el agua mineral, la falta de un insumo detiene una línea de embotellado igual que una máquina averiada: vidrio, tapones, etiquetas, cápsulas, cajas. Estas son las seis reglas que uso para decidir dónde es aceptable un solo proveedor y dónde es un riesgo que no podemos asumir.

Proveedor único es una elección. Proveedor exclusivo es una condición

En compras se usan dos términos que suenan parecido y significan cosas distintas.

• Proveedor único (single source): existen otros proveedores, pero has elegido comprar a uno, normalmente por precio, calidad o sencillez.
• Proveedor exclusivo (sole source): solo un proveedor puede suministrarlo, por una patente, una capacidad única o una homologación.

Trabajar con un proveedor único suele ser la decisión correcta. Te da descuentos por volumen, una relación más sencilla y un socio que conoce tu especificación. El problema no es el proveedor único en sí. El problema es el proveedor único que nadie decidió, cuando la empresa acaba dependiendo de él porque el primero era suficientemente bueno.

Regla 1: Mide la dependencia, no el gasto

La mayoría de las revisiones de proveedores empiezan por el informe de gasto, que ordena a los proveedores por lo que les pagas. Es la lista equivocada. Una imprenta de etiquetas a la que pagas una pequeña parte de lo que pagas por la uva puede parar todos los envíos igual de bien.

Para cada insumo que compro, hago dos preguntas:

• ¿Cuánto tardaríamos en sustituir a este proveedor? Días, semanas o meses.
• ¿Qué se para si falla? Un producto, una planta o toda la empresa.

Pon las respuestas en una cuadrícula sencilla. Los insumos lentos de sustituir y que lo paran todo son tu exposición real, cuesten lo que cuesten. En nuestra experiencia esa lista es corta, a menudo de menos de una docena de partidas, y casi nunca coincide con la parte alta del informe de gasto.

Regla 2: Compara el tiempo de recuperación con el tiempo de supervivencia

David Simchi-Levi, del MIT, propuso en la Harvard Business Review en 2014 una prueba clara que desarrolló con Ford. Para cada proveedor, estima dos cifras:

• Tiempo de recuperación (TTR): cuánto tardaría el proveedor en volver a funcionar a pleno rendimiento tras una interrupción.
• Tiempo de supervivencia (TTS): cuánto tiempo puede tu empresa seguir atendiendo la demanda sin ese proveedor, con existencias, sustitutos y otras fuentes.

Si el tiempo de recuperación es mayor que el de supervivencia, tienes un hueco, y ese hueco es donde debes invertir primero. La prueba es potente porque ignora la probabilidad del suceso. No necesitas predecir un incendio, una huelga o el cierre de un puerto. Solo necesitas saber qué pasaría si ocurriera.

Regla 3: Homologa la segunda fuente antes de necesitarla

Un proveedor de reserva que nunca ha entregado nada es un número de teléfono, no una alternativa. Homologar una nueva fuente para un insumo crítico lleva tiempo: muestras, pruebas de producción, controles de calidad, aprobaciones de etiqueta y envase y, a veces, el visto bueno del cliente.

La escasez de leche infantil en Estados Unidos en 2022 mostró lo que pasa cuando ese trabajo no se hace a tiempo. Tras la retirada de producto de Abbott y el cierre de su planta de Sturgis, en Michigan, en febrero de 2022, la tasa de roturas de stock en los comercios estadounidenses llegó al 43% en la semana que terminó el 8 de mayo, según datos de distribución publicados por PBS. El Baker Institute de la Universidad Rice señaló que cuatro empresas controlaban cerca del 90% de las ventas de leche infantil en el país. Cuando un mercado casi no tiene alternativas homologadas, una sola planta se convierte en un problema nacional.

Mi regla: para cada insumo de la zona de peligro de la Regla 1, un segundo proveedor debe haber entregado producto real que haya superado nuestros controles de calidad en los últimos 12 meses.

Regla 4: Reparte el volumen para que la reserva siga activa

Homologar un segundo proveedor una vez no basta. Un proveedor que no recibe pedidos no te reservará capacidad cuando el mercado esté tenso, y puede que ni recuerde tu especificación.

Da a la segunda fuente una parte real del negocio, suficiente para que le importes. Un reparto de 70/30 u 80/20 mantiene casi intacto el descuento por volumen del proveedor principal y a la vez mantiene al segundo activo y familiarizado con tu producto. Sí, puede que pagues algo más por la parte pequeña. Trata esa diferencia como una prima de seguro y compárala con el coste de una línea parada.

Funciona mejor si hablas con claridad con los dos proveedores. Una política de doble proveedor no es una amenaza. Los buenos proveedores entienden que un cliente que sobrevive a una crisis sigue comprando. Además refuerza tu posición en la siguiente negociación, como expliqué en cómo negociar con proveedores.

Regla 5: Mira un nivel más abajo

Dos proveedores no siempre son dos fuentes. Tus dos imprentas de etiquetas pueden comprar el papel a la misma fábrica. Tus dos proveedores de envases pueden depender del mismo productor de materia prima. El incendio de Philips golpeó a Ericsson porque alcanzó una planta situada un nivel por debajo de sus propios proveedores.

Pregunta a cada proveedor crítico de dónde vienen sus insumos críticos y busca los nombres que aparecen dos veces. No vas a mapear toda la cadena, ni lo necesitas. Necesitas encontrar la dependencia compartida que se esconde detrás de una base de proveedores supuestamente diversificada.

Regla 6: Donde no puedas tener dos proveedores, compra tiempo

Algunos insumos son de verdad de proveedor exclusivo: un componente patentado, un manantial concreto, un único formato de envase homologado. Para esos, la respuesta no es un segundo proveedor sino más tiempo de supervivencia:

• Stock de seguridad dimensionado según el tiempo real de recuperación del proveedor, no según un número redondo de semanas. El equilibrio entre stock y caja lo explico en cuánto inventario conviene tener.
• Cláusulas contractuales que obliguen a avisar pronto de los problemas, a repartir con justicia la capacidad escasa y que te den derecho a llevar tus moldes o utillajes a otro fabricante.
• Seguros que cubran las pérdidas causadas por la interrupción de un proveedor, no solo los daños en tus propios edificios. Consulta nuestra guía sobre la cobertura de pérdida de beneficios.

Toyota es el ejemplo clásico. Reuters publicó en 2021 que Toyota afrontó los primeros meses de la escasez mundial de chips mejor que la mayoría de sus rivales, en parte gracias a un plan de continuidad de negocio creado tras el terremoto de Japón de 2011, que incluía pedir a sus proveedores que guardaran existencias adicionales de chips. Una década de preparación se amortizó en una sola crisis.

Puntos Clave

• Tener un proveedor único es una elección válida; depender de uno sin haberlo decidido es un riesgo.
• Ordena a los proveedores por lo que tardarías en sustituirlos y por lo que se para sin ellos, no por el gasto.
• Compara el tiempo de recuperación de cada proveedor con tu tiempo de supervivencia y cierra primero los huecos mayores.
• Un proveedor de reserva solo cuenta si ha entregado producto aprobado en los últimos 12 meses.
• Mantén activa la segunda fuente con una parte real del volumen, por ejemplo 70/30.
• Revisa un nivel más abajo para encontrar dependencias compartidas detrás de dos proveedores.
• Donde solo existe una fuente, compra tiempo con stock de seguridad, cláusulas contractuales y seguros.

Preguntas Frecuentes

¿Qué es un proveedor único?

Un proveedor único es la única empresa a la que compras un insumo concreto, aunque otros proveedores podrían suministrarlo. Es una elección deliberada, a menudo por precio, calidad o sencillez. Se convierte en un riesgo cuando el insumo es crítico y no se ha homologado ninguna alternativa.

¿Qué diferencia hay entre proveedor único y proveedor exclusivo?

Proveedor único significa que eliges uno cuando existen otros. Proveedor exclusivo significa que solo uno puede suministrar el artículo, por ejemplo por una patente o una capacidad única. El primero se corrige homologando un segundo proveedor; el segundo suele requerir stock de seguridad y buenas condiciones contractuales.

¿Qué es el doble abastecimiento (dual sourcing)?

El doble abastecimiento consiste en comprar el mismo insumo a dos proveedores homologados, normalmente con la mayor parte del volumen para uno y una parte menor para el otro. El objetivo es tener una alternativa operativa si uno falla, conservando la mayoría de las ventajas de escala.

¿Qué riesgos tiene depender de un solo proveedor?

El riesgo principal es que una sola interrupción en el proveedor, como un incendio, una huelga, una insolvencia o un problema de calidad, pare tu propia producción. Otros riesgos son la pérdida de poder de negociación y las subidas de precio que no puedes rechazar. Son mayores en los insumos críticos y lentos de sustituir.

Encuentra tu Momento Ericsson Antes de que Te Encuentre a Ti

Esta semana, saca la lista de insumos que compras y marca los que pararían una línea de producto si desaparecieran durante un mes. Para cada uno, apunta el segundo proveedor que podría entregar mañana. Cada línea en blanco es una decisión que todavía no has tomado. El mismo razonamiento vale en el lado de las ventas, donde la concentración de clientes puede ser igual de peligrosa.

Para ver cómo aplicamos estos principios en ocho negocios y cinco generaciones, conoce el grupo Manzanos Enterprises.