Qué Productos Deberías Eliminar: 5 Pruebas Antes de Recortar tu Gama

En 2020, Coca-Cola miró una cartera de más de 400 marcas maestras y concluyó que aproximadamente la mitad eran productos de un solo país, con poca o ninguna escala, que juntos aportaban alrededor del 2% de la facturación de la compañía. Las eliminó. Tab, una marca con 57 años de historia y un culto real detrás, se fue con las demás.

Merece la pena detenerse ahí, porque la mayoría de los empresarios nunca tendrán una cartera de ese tamaño y aun así encontrarán esa misma decisión imposible. El motivo no es el análisis. Es que lanzar un producto es el trabajo de alguien y retirarlo no es el trabajo de nadie.

Toda gama de productos desarrolla una cola larga, porque los lanzamientos tienen dueño y las retiradas no.

La investigación de consumo de Bain & Company pone cifras a lo que cuesta esa cola: una complejidad de este tipo puede inflar los costes de la cadena de suministro hasta un 25%, mientras que reducirla se ha asociado con mejoras de crecimiento en ventas de dos a cinco puntos porcentuales y ganancias de margen de 100 a 400 puntos básicos. McKinsey ha estimado que la complejidad de producto cuesta a los fabricantes estadounidenses de alimentación y bebidas unos 50.000 millones de dólares de beneficio bruto al año.

Dirijo un grupo fundado en Azagra en 1890 que hoy opera ocho divisiones en más de 75 países. El vino, por sí solo, es una educación permanente en este problema: cada añada, cada formato, cada variante de etiqueta para cada mercado es una decisión que sobrevive mucho después de que nadie recuerde por qué se tomó. Estas son las cinco pruebas que hago superar antes de que un solo artículo salga de la lista.

Prueba 1: contribución, no beneficio

Esta es la trampa que arruina la mayoría de los programas de racionalización. Sacas un informe de rentabilidad por producto, descubres que el 30% inferior de la gama pierde dinero, lo cortas, y al año siguiente tus márgenes están peor.

El motivo es que el informe te mintió. La rentabilidad por producto se calcula repartiendo los costes fijos entre la gama, normalmente por facturación o por volumen. Cuando eliminas los productos, esos costes no se van con ellos. Se redistribuyen sobre los supervivientes, y de pronto otro grupo de productos aparece en pérdidas. Cortas esos, y vuelve a pasar.

Juzga un producto por su margen de contribución, los ingresos que aporta menos los costes que desaparecen de verdad si dejas de fabricarlo, y trata todo coste imputado como culpable hasta que se demuestre evitable.

Así que la pregunta útil no es "¿este producto gana dinero?". Es "¿qué caja sale realmente de la empresa si dejo de hacerlo mañana, y qué caja se queda?". La materia prima, la mano de obra directa y el transporte se van. La planta, los comerciales, la licencia del ERP y el equipo financiero se quedan. Un producto con contribución positiva y sin coste evitable asociado no es un perdedor. Está pagando alquiler por una capacidad que ya has comprado.

Un producto solo se convierte en candidato real a la retirada cuando la respuesta honesta a esa pregunta es una de tres: la contribución es negativa, la contribución es pequeña y consume un recurso escaso que algo mejor podría usar, o retirarlo libera un coste real e identificable.

Prueba 2: la cesta del cliente

La forma más rápida de destruir facturación con un programa de racionalización es analizar los productos de forma aislada.

Antes de retirar nada, saca la lista de clientes que lo compran y mira qué más compran. Buscas dos patrones. El primero es el huérfano: un cliente cuya relación contigo empieza en ese único artículo, donde cortarlo no te cuesta una línea sino la cuenta entera. El segundo es el ancla: un producto de margen bajo que te da espacio en el lineal, una referencia listada o un sitio en una carta de vinos, a partir del cual llega todo lo demás.

En distribución esto es brutalmente concreto. Un restaurante que lista tu vino de entrada y después compra tres reservas no son cuatro decisiones separadas. Es una relación con cuatro líneas, y la más barata de las cuatro es la que abrió la puerta.

El valor de un producto es el margen de la cesta en la que aparece, no el margen de la línea que ocupa.

La disciplina es sencilla: ningún artículo se corta solo por sus propios números. Se corta por sus números más la facturación en riesgo en las cuentas que lo compran. A veces la respuesta correcta no es eliminar el producto, sino subirle el precio, o mantenerlo para dos clientes y retirarlo del resto.

Prueba 3: ¿se libera algo de verdad?

Cortar un producto crea valor solo si libera algo de lo que andas escaso. Así que nombra el recurso antes de cortar, por escrito.

Los candidatos habituales son reales y medibles. Capacidad de producción perdida en cambios de formato, donde una planta que gira doce formatos en lugar de treinta gana horas que puede vender. Circulante inmovilizado en inventario lento, que es a menudo donde la cola larga hace su daño de verdad: una gama con mucha cola suele concentrar una parte desproporcionada del stock de baja rotación produciendo una fracción del margen. Espacio de almacén. Esfuerzo de planificación y previsión, que es un recurso directivo finito que se lo comen los artículos que más lo necesitan y menos lo merecen. Y atención comercial, el recurso más escaso de todos, porque un vendedor con cuarenta referencias que presentar vende las cinco que le gustan.

Si no puedes nombrar el recurso, no estás racionalizando. Estás ordenando la casa, y ordenar la casa no aparece en la cuenta de resultados.

Prueba 4: el papel estratégico, aplicado con honestidad

Algunos productos se ganan su sitio sin ganar margen. Un producto de entrada que capta clientes que luego suben de gama. Un producto halo que fija la calidad percibida de todo lo que hay debajo. Un producto defensivo que mantiene fuera a un competidor de una cuenta. Un producto que cubre un hueco de gama que un comprador exige tener cubierto antes de listarte siquiera.

Estos papeles son legítimos. También son el argumento más abusado de cualquier revisión de cartera, porque cualquier responsable de producto sabe construir un relato estratégico para el producto que gestiona.

Un papel estratégico solo es real si puedes explicar el mecanismo, nombrar los productos a los que sube el cliente y demostrar con datos que esa subida ocurre.

Pide el número. ¿Qué porcentaje de clientes que compran el producto de entrada acaba comprando otra cosa, y en cuánto tiempo? Si nadie lo ha medido, el papel es una hipótesis, y hay que ponerle una fecha límite: se mide este año, o se trata como cualquier otra línea.

Prueba 5: el coste de salir

Eliminar no es gratis, y finanzas casi nunca modela bien la salida.

La factura suele tener cuatro partidas. Inventario y componentes obsoletos sin uso alternativo, que hay que provisionar o liquidar. Compromisos contractuales: mínimos de compra con proveedores y contratos con clientes que prometen continuidad de suministro. Utillaje, moldes y material de embalaje comprados solo para ese artículo. Y el hueco en el lineal o la referencia listada que devuelves, que suele ser la partida más cara de la lista porque no la recuperarás barata si cambias de opinión.

Ninguna de estas es una razón para no cortar. Son razones para secuenciar el corte. Agota el inventario, cumple el contrato hasta su vencimiento y después retira, en lugar de anunciar una decisión que dispara un saneamiento en el mismo trimestre en el que intentabas mejorar.

Cómo ejecutarlo de verdad

Tres movimientos, en este orden.

• Congela la cola. Antes de eliminar nada, corta la entrada: una norma según la cual no se lanza ningún artículo nuevo sin que salga otro con nombre y apellidos. Solo con eso el problema deja de crecer mientras trabajas en él.
• Corta en una sola ola visible, no a goteo permanente. Un único recorte explicado y bien comunicado permite al cliente planificar y al equipo comercial vender la historia. Las eliminaciones silenciosas y continuas enseñan al cliente que tu gama no es fiable.
• Demuestra la liberación. Seis meses después, vuelve al recurso que nombraste en la Prueba 3 y mídelo. Si la capacidad, el inventario o la atención comercial no se movieron, el ejercicio fue cosmético y hay que decirlo en voz alta, porque la alternativa es que la cola vuelva a crecer sin que nadie se entere.

Lo incómodo de este trabajo es que es una resta, y una resta nunca parece un avance. A nadie lo ascienden por el producto que retiró. Pero una gama podada a conciencia vende mejor que una gama que nunca se ha cuestionado, y las empresas que lo hacen bien lo hacen por calendario, no en una crisis.

Puntos Clave

• Toda gama desarrolla una cola larga porque lanzar tiene dueño y retirar no. Arregla primero la entrada con una norma de uno dentro, uno fuera.
• Los informes de beneficio por producto engañan, porque los costes imputados no se van cuando se va el producto. Decide con margen de contribución y coste evitable.
• Nunca evalúes un producto solo. Mira la cesta del cliente: un artículo de margen bajo que abre una cuenta vale el margen de la cuenta entera.
• Nombra por escrito el recurso escaso que liberará el recorte, antes de recortar. Si no puedes nombrarlo, estás ordenando, no racionalizando.
• Los papeles estratégicos como el producto de entrada o el halo son reales, pero exigen una tasa de subida de gama medida. Un papel sin medir es una hipótesis con fecha de caducidad.
• Modela la salida: inventario obsoleto, contratos de compra y de cliente, utillaje dedicado y la referencia listada que devuelves. Secuencia el recorte alrededor de eso.
• Corta una vez, de forma visible y explicada. Un goteo permanente de retiradas silenciosas enseña al cliente que no puede contar con tu gama.

Preguntas Frecuentes

¿Qué es la racionalización de referencias o SKU?

La racionalización de referencias es la revisión estructurada de una gama para decidir qué artículos se mantienen, se reprecian, se consolidan o se retiran. Analiza el margen de contribución de cada artículo, los clientes y canales a los que sirve, la complejidad operativa que genera y los recursos que liberaría su retirada. Bien hecha es una disciplina recurrente con calendario fijo, no un recorte puntual de costes.

¿Cómo se decide qué productos retirar?

Empieza por el margen de contribución en lugar del beneficio imputado y aplica después tres filtros: si los clientes de ese artículo te compran algo más, si retirarlo libera un recurso del que andas realmente escaso, y si cumple un papel estratégico medible, como captar clientes que luego suben de gama. Un artículo que falla los tres filtros y tiene contribución escasa o negativa es candidato. Después, calcula el coste de la salida antes de actuar.

¿Por qué a veces empeoran los márgenes tras eliminar productos no rentables?

Porque la mayoría de los informes de rentabilidad por producto reparten los costes fijos entre la gama. Al eliminar productos, los costes que soportaban se redistribuyen sobre los que quedan, así que un nuevo escalón de productos aparece en pérdidas y el ciclo se repite. Es la clásica espiral de la imputación de costes, y la salida es medir el coste evitable, la caja que sale de verdad de la empresa, en lugar del coste imputado.

¿Qué porcentaje de referencias debería recortar una empresa?

No hay una cifra universal, y fijar un objetivo de antemano es la señal de que el análisis se está haciendo al revés. Los programas publicados en gran consumo suelen acabar cerca de una cuarta parte de los artículos, pero el número correcto sale de las pruebas, no al contrario. Un objetivo más útil es una norma que limite el crecimiento de la gama, como un artículo fuera por cada artículo lanzado.

¿Recortar productos reduce siempre la facturación?

No necesariamente. Se pierde algo de facturación, pero la capacidad, el circulante y la atención comercial liberados suelen compensarla, y por eso los programas disciplinados se han asociado también con mejoras de crecimiento en ventas y no solo de margen. La facturación que no vuelve suele ser la que se pierde al cortar un artículo sin mirar antes la cesta del cliente, que es el error de ejecución más común.

Una cosa que hacer esta semana

Ordena tu lista de productos por margen de contribución, no por facturación ni por beneficio contable, y traza una línea bajo el 20% inferior. No cortes nada. Saca solo la lista de clientes de esos artículos y mira cuánta de tu facturación está en cuentas que los compran. Esa única página te dirá si tienes un problema de poda o un problema de precio, y no se arreglan igual.

Descubre cómo encajan las ocho divisiones de Manzanos Enterprises y, para las decisiones que rodean a esta, lee por qué el foco gana a la oportunidad, cómo subir precios sin perder clientes y cómo recortar costes sin cortar músculo.