La Política de Empleo Familiar: 6 Reglas para Contratar Parientes Sin Perder a Tu Mejor Gente

Warren Buffett lleva décadas atacando una sola idea, y siempre con la misma comparación. Elegir a los directivos de la siguiente generación entre los hijos mayores de los propietarios actuales, dice, es como formar el equipo olímpico con los hijos mayores de los medallistas de oro de hace veinte años.

La Encuesta Global de Empresa Familiar de PwC muestra hasta qué punto pocas familias se lo han tomado en serio: apenas una de cada cuatro declara tener una política de empleo familiar.

Las otras tres cuartas partes no son neutrales. Improvisan, y la improvisación llega en el peor momento posible, en una comida familiar, cuando un sobrino que acaba de terminar la carrera pregunta si hay algo para él en la empresa. Si respondes sin una política, acabas de tomar una decisión de contratación, una de retribución y una señal de sucesión en la misma frase, delante de un auditorio de parientes.

Nuestro grupo se fundó en Azagra en 1890 y hoy opera ocho divisiones en más de 75 países con más de 180 personas en nómina. La inmensa mayoría no tiene ningún parentesco conmigo. Ese único dato es toda la razón de ser de una política de empleo familiar.

El coste lo pagan quienes no comparten el apellido

El debate sobre contratar familiares se plantea casi siempre como una pregunta sobre el familiar. ¿Es capaz? ¿Trabajará duro? Son las preguntas equivocadas, porque quien paga el coste de la decisión casi nunca es la persona contratada.

Investigadores de la Universidad de Bolonia encuestaron a más de 800 empleados de 186 empresas familiares italianas pequeñas y medianas y concluyeron que el favoritismo no solo frena a los compañeros del familiar: perjudica al talento interno y erosiona la competitividad de la empresa a largo plazo. La literatura académica sobre nepotismo percibido apunta en la misma dirección: cuando el ascenso parece seguir el apellido y no el desempeño, cae el compromiso y sube la intención de rotación entre los empleados no familiares.

Un familiar poco preparado es un coste de nómina. La creencia de que la cúpula está reservada es un coste de talento, y es muchísimo mayor.

Conviene precisar lo que está en juego, porque la estadística famosa se usa mal. La Small Business Administration estadounidense y el Family Business Institute señalan que alrededor del 30% de las empresas familiares llega a la segunda generación, el 12% a la tercera y el 3% a la cuarta. Harvard Business Review ha rebatido con fuerza el fatalismo que eso provoca, recordando que las empresas familiares duran de media más que una cotizada típica. Ambas cosas son ciertas y juntas dicen algo útil: la tercera generación no es una maldición, es una auditoría. Y lo que audita es el gobierno de la empresa, donde el empleo es justamente la cláusula que las familias esquivan durante más tiempo.

Regla 1: ningún puesto se crea para una persona

Una política de empleo familiar empieza con una regla de orden que suena burocrática y evita casi todo el daño. El puesto existe antes que el nombre.

Eso significa una descripción del puesto por escrito, un sitio en el organigrama, un responsable, una partida presupuestaria y una justificación que aguantaría si el candidato fuera un desconocido. Si no puedes describir el trabajo sin mencionar quién lo va a hacer, no hay trabajo.

El puesto inventado es la partida más cara de una empresa familiar, porque nunca aparece como pérdida. Aparece como sueldo, y los sueldos no se auditan.

Regla 2: fuera primero, y en la nómina de otro

La cláusula más potente de cualquier política de empleo familiar es la que exige haber trabajado antes en otra empresa. Tres años es el estándar habitual, en un puesto real, con un jefe que no tiene motivos para ser amable y una evaluación que nadie de la familia leerá jamás.

Consigue tres cosas a la vez. Le da al familiar una referencia de lo que es competencia normal. Le da a la empresa pruebas en lugar de afecto. Y le da a la persona algo que ninguna promoción interna puede comprar: saber en privado que alguien ajeno a la familia la contrató.

Si un familiar se ofende con esto, acaba de decirte algo valioso a coste cero.

Regla 3: sueldo de mercado, un jefe de verdad y una evaluación que pueda decir no

Tres detalles deciden si el resto de la empresa respeta a un familiar contratado, y ninguno es su competencia técnica.

• Retribución comparada con el mercado. Por encima, la empresa entera lo sabe en un mes. Por debajo, que ocurre más de lo que se admite, creas un familiar que se siente acreedor de algo y lo cobrará más adelante.
• Un responsable que no sea su padre o su madre. Si la única persona que puede criticar su trabajo es la misma que le enseñó a montar en bicicleta, el circuito de feedback está roto antes de empezar.
• El mismo proceso de evaluación, con los mismos resultados posibles. Un sistema de desempeño incapaz de dar una mala nota a un familiar no es un sistema de desempeño, es una ceremonia, y todos los asistentes lo saben.

La prueba de una política de empleo familiar no es si puede contratar. Es si puede rechazar, degradar o despedir, y que se la vea hacerlo.

Regla 4: la propiedad no es un empleo

La confusión estructural más común en las empresas familiares es tratar las acciones y los sueldos como el mismo derecho. No lo son, y separarlos alivia una enorme presión.

La propiedad da derecho a información, a voto y a una parte de los reparto de beneficios. No da derecho a un empleo, a un cargo ni a un despacho. El empleo se gana con las mismas reglas que cualquier otro, y se pierde con las mismas reglas también.

Dilo en voz alta en la asamblea familiar y convertirás un agravio permanente en una política ordinaria. El familiar que no trabaja en la empresa no está desheredado. Es propietario, que es una posición real y valiosa, con una política de dividendos asociada.

Regla 5: escribe la salida antes de escribir la oferta

Nadie quiere hablar del fracaso en una cena de bienvenida, y precisamente por eso tiene que estar en el documento. La política debe fijar, antes de que nadie entre, qué ocurre cuando un familiar no rinde: quién mantiene la conversación, en qué plazo se mide la mejora, qué alternativas internas existen y cómo se comunica una salida.

Si lo haces, la mala noticia futura es un procedimiento. Si lo omites, la familia se enfrenta a elegir entre dos desastres, mantener a un directivo que está dañando la empresa o despedir a un hijo, y casi siempre elegirá el desastre lento.

Regla 6: el primer puesto se gana, no se hereda

Los dos caminos funcionan, pero solo si eliges de forma deliberada.

En 2006, Bill Ford Jr. dejó la dirección general de la empresa que fundó su bisabuelo y fichó a Alan Mulally, de Boeing, alguien que nunca había trabajado en el automóvil. La familia conservó el control mediante su clase de acciones y mantuvo la presidencia. Mulally hipotecó los activos de la compañía para construir un colchón de liquidez, y Ford fue el único de los tres fabricantes de Detroit que superó la crisis de 2008 sin rescate público. Mars, Incorporated está dirigida por consejeros delegados ajenos a la familia desde mediados de los años dos mil, mientras la familia ocupa el consejo y mantiene la propiedad.

El control familiar y la gestión familiar son dos decisiones distintas, y confundirlas es lo que de verdad mata empresas en la tercera generación.

Qué dice de verdad una política de una página

No necesita ser larga. Necesita estar escrita, acordada antes de hacer falta y ser aburrida.

• Quién cuenta como familia a efectos de la política, incluidos cónyuges e hijos de anteriores matrimonios, dicho de forma explícita.
• Los requisitos mínimos y la exigencia de experiencia externa, con los años concretos.
• Cómo se evalúa a los candidatos familiares y quién lo hace, con al menos una voz no familiar en la decisión.
• El principio retributivo: comparado con el mercado para ese puesto y revisado en el mismo ciclo que el resto.
• Las líneas de reporte: un familiar nunca depende de su padre o su madre, ni de un hermano que dirige una división competidora.
• El procedimiento de desempeño y de salida, con los pasos y los plazos por escrito.
• Quién arbitra un conflicto sobre la política, definido como cargo y no como persona.

Apruébala cuando nadie la necesita. Una política escrita la semana en que un primo concreto quiere un puesto concreto no es una política, es un veredicto, y se leerá así durante una generación.

Conclusiones clave

• Solo una cuarta parte de las empresas familiares tiene una política de empleo familiar. El resto decide en la mesa, bajo presión y en público.
• El coste de una política débil lo pagan los empleados no familiares, y la investigación vincula el favoritismo percibido con menor compromiso y mayor intención de rotación.
• Construye el puesto antes de pensar en la persona. Si la descripción del puesto no se puede escribir sin un nombre dentro, no hay puesto.
• Exige tres años de experiencia externa. Sustituye el afecto por pruebas y da al familiar una referencia que nadie puede regalarle dentro.
• Separa propiedad y empleo. Las acciones compran información, voto y dividendos, nunca un cargo.
• Escribe el procedimiento de bajo rendimiento y de salida antes de que entre el primer familiar, mientras sigue siendo hipotético.
• Decide de forma consciente si la dirección general se hereda o se gana. Ford y Mars eligieron a directivos externos y mantuvieron el control familiar.

Preguntas Frecuentes

¿Es ético contratar a familiares?

Sí, siempre que el proceso sea el mismo que afronta cualquier otro. Las empresas familiares contratan parientes por razones legítimas: alineación, horizontes largos y una confianza que a un desconocido le costaría años ganar. Lo que cruza la línea ética no es la contratación, es la excepción: dar a un familiar un puesto, un sueldo o un ascenso que un no familiar con el mismo historial no habría conseguido.

¿Qué reglas hay para contratar familiares?

Legalmente, en casi todas las jurisdicciones un familiar es un empleado como cualquier otro y se le aplican las normas laborales, fiscales y salariales ordinarias, con excepciones estrechas que varían según el país y la forma jurídica. En la práctica, las reglas que importan son las que escribes tú: requisitos mínimos, experiencia externa previa, una evaluación con al menos un decisor no familiar, sueldo de mercado, un responsable que no sea su padre o su madre y un procedimiento de salida documentado.

¿Hay que pagar a los familiares en una empresa familiar?

Si un pariente hace el trabajo de un empleado, es un empleado, y por norma general hay que pagarle y declararlo como tal. El trabajo familiar no retribuido es una fuente habitual de riesgo fiscal y laboral, y además destruye cualquier posibilidad de medir si esa persona aporta valor. Existen excepciones concretas según jurisdicción, forma jurídica y edad del familiar, así que confirma tu caso con tu asesor en lugar de darlo por hecho.

¿Las empresas familiares contratan a personas ajenas a la familia?

Casi todas, y las buenas compiten duro por ellas. En nuestro grupo, la gran mayoría de las más de 180 personas en nómina no son parientes, y justamente por eso las reglas familiares tienen que ser visiblemente justas. En cuanto los profesionales capaces de fuera concluyen que los puestos interesantes están reservados, se van, y se llevan el conocimiento de la casa con ellos.

Una cosa que hacer esta semana

Escribe la respuesta a una sola pregunta, en un párrafo, y muéstrala a tus socios: qué tendría que hacer un miembro de esta familia para conseguir un empleo aquí, y qué tendría que hacer para perderlo. Si las dos respuestas no son simétricas, has encontrado la cláusula que te va a costar tu mejor directivo no familiar.

Descubre cómo encajan las ocho divisiones de Manzanos Enterprises y, para el gobierno que rodea esta decisión, lee cómo redactar un protocolo familiar, por qué fracasan las empresas familiares en la tercera generación y cómo construir un consejo asesor que se gane sus honorarios.