Construir un Consejo Que Realmente Ayude: Gobernanza para Propietarios de Múltiples Negocios Liderados por su Fundador

La mayoria de las empresas lideradas por su fundador no tienen un consejo. Tienen un ritual trimestral.

Un punado de asesores y miembros de la familia se reunen en una sala de conferencias cuatro veces al año, escuchan una presentacion que el fundador ya se sabe de memoria, hacen un par de preguntas educadas, firman unas resoluciones que alguien más redacto, y se dispersan. Las actas se archivan. Los abogados quedan satisfechos. Y nada de consecuencia ha sucedido.

Este es el modelo de gobernanza estandar en los negocios emprendedores de todo el mundo, y es una de las formas más costosas de desperdicio en los negocios. No por lo que cuesta mantener al consejo — eso es trivial. Sino por lo que un consejo real podria estar haciendo en su lugar, y no esta haciendo.

Tras treinta años construyendo Manzanos Enterprises a través del vino, el inmobiliario, la hostelería, el agua y la distribución en EE. UU., he llegado a creer que la cuestión de que hace tu consejo es una de las decisiones más consecuentes que toma un fundador — y una de las menos examinadas.

Si un consejo formal todavía es demasiado, la versión ligera es un consejo asesor que se gane sus honorarios, y ninguno de los dos sirve sin la matriz de delegación de firma.

Por Que Fallan la Mayoria de los Consejos Liderados por Fundadores

El consejo tipico esta construido para el propósito equivocado. Existe para cumplir con la ley societaria, para dar a la familia del fundador un asiento en la mesa, y para rodear al fundador de personas que no se interpondran en el camino de la empresa que construyo.

Esto es racional, en sentido estricto. Los fundadores que construyeron sus negocios mediante velocidad, conviccion y disposicion a anular el pensamiento de comite tienen razón en desconfiar de estructuras que los ralenticen. El cementerio de empresas familiares esta lleno de compañías cuyos fundadores cedieron demasiada autoridad demasiado pronto a un consejo que no entendia el negocio.

Pero hay un fracaso diferente al otro lado de ese error. El fundador que nunca construye un consejo capaz de desafiarlo — que trata la gobernanza como un perimetro defensivo en lugar de un recurso estratégico — paga eventualmente un precio diferente y mayor.

Sin un control externo, los puntos ciegos se acumulan. Las decisiones que todos en la sala cuestionan en privado pasan sin ser desafiadas. Los instintos del fundador se convierten en la estrategia de la empresa por defecto, incluso en areas donde esos instintos han dejado de ser fiables. Y cuando el fundador eventualmente sale — por eleccion o por circunstancia — la empresa no tiene musculo de gobernanza al que recurrir. Solo ha conocido a un decisor.

Las Tres Tareas Que Solo un Consejo Puede Hacer Bien

Un consejo real tiene tres responsabilidades que ningun otro cuerpo dentro de la empresa puede cumplir eficazmente. Todo lo demas es teatro.

La primera es asesoramiento independiente sobre las decisiones más importantes que enfrenta la empresa. No las decisiones operativas — esas pertenecen a la dirección. Sino las decisiones que dan forma a la proxima década: una adquisición mayor, la entrada en una nueva geografia, el nombramiento de un sucesor, la decisión de aceptar o rechazar capital externo, la respuesta a una crisis seria.

La segunda es la sucesión — formal y sustantiva. Todo negocio, en algun momento, necesitara funcionar sin su fundador. El consejo es el cuerpo responsable de garantizar que esa transicion se planifique, se prepare y se ejecute bien.

La tercera es la proteccion de la institucion de largo plazo contra las decisiones de corto plazo de cualquier individuo — incluido el fundador. Esta es la tarea más difícil de un consejo, y la que la mayoria nunca intenta seriamente.

Composicion: La Decisión Más Importante

La efectividad de un consejo se determina casi enteramente por quien se sienta en el. Toda otra eleccion de gobernanza es secundaria respecto a esta.

Los consejos que realmente ayudan suelen estar compuestos por tres categorias de personas, en proporciones aproximadamente iguales:

• Operadores con cicatrices relevantes — personas que han construido y dirigido negocios de escala y complejidad comparables a los tuyos
• Especialistas de dominio para los negocios en los que estas — un grupo diversificado tiene múltiples verticales, cada una con sus propias dinamicas
• Una o dos personas cuyo trabajo principal es desafiar al fundador — personas que diran lo incomodo, que cuestionaran el proyecto favorito

Lo que no necesitas, y lo que la mayoria de las empresas familiares cargan por defecto: abogados, asesores de toda la vida, y miembros de la familia cuya cualificacion principal es la lealtad.

Lo Que los Miembros de la Familia Realmente Deben Aportar

En una empresa familiar, la representacion familiar no es opcional. La familia es propietaria. Tienen derecho a estar representados. La pregunta es que rol deben desempenar.

El error más comun es tratar la representacion familiar como un derecho en lugar de una responsabilidad. Los miembros de la familia se colocan en el consejo porque son familia — no porque aporten competencia específica a las cuestiones estratégicas que el consejo enfrenta.

El modelo más saludable trata los asientos familiares como posiciones con expectativas reales. Un miembro de la familia en el consejo debe haber hecho una inversión deliberada en entender el negocio. Debe tener una perspectiva que se sume a la discusión, no solo un voto que haya que contar.

Cadencia y Formato

Un consejo que se reune cuatro veces al año durante dos horas, recorriendo una presentacion preparada por la dirección, no es un consejo que ayuda. Es un consejo que actua la gobernanza.

Los consejos que genuinamente aportan valor suelen reunirse menos frecuentemente en sesiones formales — a veces solo dos veces al año — pero en sesiones mucho más profundas y prolongadas. Un retiro estratégico de dos días en el que el consejo se involucra sustantivamente con las decisiones más importantes vale más que diez chequeos trimestrales.

La Disciplina de Dejar Que el Consejo Te Lleve la Contraria

Los fundadores que obtienen más valor de sus consejos son los que tienen el temperamento de dejar que el consejo no este de acuerdo con ellos — y de tomar el desacuerdo en serio.

La disciplina es reconocer que un instinto que ha tenido razón el noventa por ciento de las veces estara equivocado el diez por ciento — y el diez por ciento equivocado es precisamente donde el desafio del consejo es más valioso.

Por Que Esto Importa Más Para Grupos Multi-Negocio

El caso para una gobernanza seria es más fuerte para grupos diversificados. La razón es directa: ningun fundador, por capaz que sea, puede tener la profundidad operativa en cinco u ocho negocios diferentes que tendria en uno.

Un grupo diversificado sin un consejo serio es esencialmente una cartera gestionada por intuicion. Eso puede funcionar durante mucho tiempo. Generalmente no funciona para siempre.

Puntos Clave

• El consejo estandar liderado por el fundador es un ritual trimestral que actua la gobernanza sin proporcionarla — el coste es lo que podria haber estado haciendo en su lugar
• Un consejo real tiene tres tareas que solo el puede hacer bien: asesoramiento independiente sobre las mayores decisiones, propiedad de la sucesión, y proteccion de la institucion de largo plazo
• La composicion determina la efectividad — busca un equilibrio entre operadores con experiencia, especialistas de dominio, y al menos un miembro cuyo rol sea desafiar al fundador
• Los miembros de la familia deben aportar competencia y perspectiva, no solo un asiento reservado por nacimiento
• Dos reuniones profundas y sustantivas al año suelen producir más valor que cuatro chequeos trimestrales superficiales
• La agenda debe estar dominada por preguntas estratégicas no resueltas, no por revision financiera histórica que la dirección ya domina
• El fundador que nunca deja que el consejo le cambie de opinion ha construido una audiencia, no un consejo — el valor de la gobernanza esta precisamente en la disciplina de ser desafiado

Un consejo es una de las pocas estructuras dentro de un negocio que esta disenada para sobrevivir a cualquier decisor individual, incluido el fundador que lo construyo. Tratado como cumplimiento, es gasto desperdiciado. Tratado como recurso estratégico, es una de las inversiones más asimetricas que un operador serio puede hacer.