Deja de Ser el Mejor Vendedor de tu Empresa: 6 Reglas para Traspasar la Venta Liderada por el Fundador

En el año 2000, Sara Blakely tenía un producto, ningún equipo comercial y ninguna experiencia en distribución. Llamó a la compradora de medias de Neiman Marcus, consiguió diez minutos y, cuando vio que la presentación no funcionaba, se la llevó al baño de señoras y se puso el producto para enseñarle la diferencia. Neiman Marcus aceptó vender Spanx en siete tiendas. Ningún vendedor del mundo habría hecho esa llamada, porque ningún vendedor entendía el producto como su inventora.

Esa es la fuerza de la venta liderada por el fundador. Y también la trampa. El fundador es casi siempre el mejor vendedor que tiene una empresa joven, y precisamente por eso la mayoría de los fundadores dejan de vender demasiado tarde, lo hacen mal o se lo pasan a la persona equivocada.

Techstars lo dice sin rodeos: tu primer fichaje comercial probablemente sea un error. No porque los vendedores sean malos, sino porque los fundadores los contratan para sustituir un proceso que solo existe dentro de su cabeza.

He vivido las dos caras de esto. En los primeros años de nuestro negocio de vino en Estados Unidos pasé mucho tiempo en la calle, visitando distribuidores y tiendas estado por estado, aprendiendo qué quería el paladar americano y por qué un comprador decía sí o no. El día que intentamos pasar eso a otros, descubrimos cuánto de ello nunca se había escrito. En un grupo que crea empresas desde 1890 y hoy vende en más de 75 países, estas son las seis reglas que aplico antes de que un fundador deje de ser el departamento comercial.

Regla 1: Cierra tú los primeros clientes y apunta por qué compraron

Cada venta temprana es una investigación de mercado que no se puede comprar. El fundador escucha las objeciones reales, ve qué precio aguanta y aprende qué clientes se quedan.

No contrates a nadie para vender hasta haber cerrado tú mismo un número significativo de clientes y poder explicar, por escrito, por qué compró cada uno. El consejo clásico de SaaStr es cerrar personalmente entre 10 y 20 clientes antes de contratar a un comercial. La cifra exacta importa menos que el patrón: si tú no ves el patrón, un fichaje nuevo no lo va a encontrar por ti.

Después de cada operación, escribe tres líneas:

• Quién compró: el perfil de empresa y la persona que realmente firmó.
• Por qué ahora: el detonante que le hizo actuar este trimestre y no el año que viene.
• Qué casi la mata: la objeción, el competidor o el bloqueo interno.

Veinte notas así son el comienzo de un manual de ventas. Ninguna es solo una esperanza.

Regla 2: Convierte tu instinto en un manual antes de contratar

Los fundadores venden por instinto. Saben cuándo retirarse, cuándo hacer descuento y cuándo llamar directamente al dueño. Nada de eso se transmite por ósmosis.

Antes de que empiece el primer fichaje, el manual tiene que existir en papel: a quién dirigirse, cómo cualificar, qué decir, cuánto cobrar y cuándo decir que no. No hace falta que sea largo. Tiene que ser lo bastante concreto para que dos personas distintas tomen la misma decisión ante el mismo cliente potencial.

El contenido mínimo:

• Perfil de cliente ideal, con las tres señales que descartan a un cliente potencial.
• Autoridad de precios: el precio de lista, el descuento máximo que puede dar un comercial y quién aprueba cualquier cosa por encima.
• Las cinco objeciones más habituales y la respuesta que de verdad ha funcionado.
• Las fases de una operación, con la prueba necesaria para pasar de una a la siguiente.

Si un vendedor nuevo tiene que adivinar qué haría el fundador, la empresa tendrá los precios del fundador sin nada de su criterio.

Regla 3: Contrata a dos, no a uno

El movimiento más habitual es contratar a un solo vendedor y esperar. Seis meses después los resultados son flojos y nadie sabe por qué. ¿Fue la persona, el mercado o el manual?

Un comercial es una anécdota; dos comerciales son un experimento. SaaStr recomienda contratar a dos al principio justo por esto. Si los dos tienen problemas, el fallo probablemente está en el manual o en el producto. Si uno triunfa y el otro no, has aprendido algo sobre el perfil que necesitas.

Es la misma lógica que aplico a cualquier proyecto nuevo. Una prueba solo sirve si puede decirte qué salió mal, como expliqué en seis reglas para hacer un piloto antes de lanzar. Un fichaje comercial es un piloto con un sueldo asociado.

Regla 4: Contrata al constructor antes que al cerrador

Los fundadores suelen ir a por el currículum más impresionante: un director comercial de una empresa grande y famosa. Normalmente es el primer fichaje equivocado.

En su artículo de Harvard Business Review "The Sales Learning Curve" (2006), Mark Leslie, antiguo consejero delegado de Veritas Software, y Charles Holloway sostenían que las empresas amplían su fuerza de ventas demasiado pronto, antes de haber aprendido cómo se vende de verdad su producto. En la primera fase, escribían, se necesitan vendedores versátiles que aprendan y se adapten, no especialistas pensados para dirigir una máquina ya probada.

El primer vendedor tiene que ser capaz de vender sin marca, sin equipo de marketing y sin un proceso terminado, porque ese es el trabajo. Quien solo ha vendido con un logotipo famoso detrás a menudo nunca ha tenido que hacerlo.

Busca tres cosas:

• Pruebas de haber vendido algo desconocido, como una categoría nueva, una empresa pequeña o un territorio nuevo.
• Curiosidad por el cliente, que se ve en cuántas preguntas te hace en la entrevista.
• Tolerancia a construir el proceso, no solo a seguirlo.

Escribí un marco más completo sobre fichajes directivos en cómo deben contratar los fundadores a sus altos ejecutivos. La versión comercial es más sencilla: contrata para la etapa en la que estás, no para la que esperas alcanzar.

Regla 5: Traspasa las cuentas en persona, no solo los contactos

Muchos fundadores dan a los vendedores nuevos los contactos fríos y se quedan con los mejores clientes. Parece prudente. Garantiza que el equipo nunca madure y que el fundador nunca quede libre.

Un traspaso solo está completo cuando el cliente llama primero al vendedor y después al fundador. Eso exige un trabajo deliberado:

• Presenta en persona. Lleva al nuevo comercial a la próxima visita a tus mejores cuentas y di, delante del cliente, que esa persona es ahora la responsable de la relación.
• Quédate como escalado, no como filtro. Los clientes pueden seguir llegando a ti, pero devuelves cada petición operativa al comercial.
• No desautorices en público. Si cambias un precio que el comercial ya ofreció, el cliente aprende a saltárselo para siempre.

En negocios de distribución como el vino esto pesa todavía más. Distribuidores y compradores de tiendas valoran la continuidad por encima de casi todo. Las relaciones del fundador son un activo, pero solo si se transfieren antes de que el fundador se convierta en el cuello de botella.

Regla 6: Paga por el comportamiento que necesitas y dale tiempo

La última regla trata de dinero y paciencia. Los vendedores nuevos tardan meses en ser productivos, y un plan de retribución que lo ignora crea presión para cerrar malas operaciones rápido.

Diseña la retribución para que el comercial gane solo cuando gana la empresa: clientes rentables que se quedan, no solo contratos firmados. Algunos principios:

• Fijo más variable. Los planes solo a comisión atraen a personas sin mejor opción y las empujan hacia las operaciones más fáciles, no hacia las mejores.
• Paga sobre margen o sobre lo cobrado, no sobre la facturación bruta, cuando los descuentos o los impagos son un riesgo.
• Acuerda el periodo de arranque por adelantado. Fija indicadores adelantados para los primeros meses, como reuniones cualificadas, propuestas enviadas y primeros pedidos, antes de aplicar la cuota completa.

Los incentivos son estrategia disfrazada, una idea que desarrollé en por qué tu plan de incentivos es tu verdadera estrategia. En ventas eso es más cierto que en ningún otro sitio.

Conclusiones Clave

• El fundador suele ser el mejor vendedor al principio, y por eso el traspaso se retrasa o se hace mal tan a menudo.
• Cierra tú los primeros clientes y anota quién compró, por qué ahora y qué casi mata cada operación.
• Escribe el manual, con la autoridad de precios y las señales que descartan un cliente, antes de que empiece el primer comercial.
• Contrata a dos vendedores en lugar de uno, para que los resultados te digan si el problema es la persona o el proceso.
• Tu primer fichaje debe ser un constructor capaz de vender sin marca, no el gestor de una máquina ya probada.
• Traspasa tus mejores cuentas en persona y quédate como escalado, no como filtro.
• Paga por clientes rentables y duraderos y acuerda el periodo de arranque antes de aplicar la cuota.

Preguntas Frecuentes

¿Cuándo debe un fundador contratar a su primer vendedor?

Contrata al primer vendedor cuando hayas cerrado tú mismo un número significativo de clientes, puedas explicar por escrito por qué compraron y tu propio tiempo sea ya el límite del crecimiento. SaaStr sugiere cerrar personalmente al menos entre 10 y 20 clientes antes. Contratar antes suele significar pagar a alguien para que descubra un proceso que todavía no existe.

¿Es mejor contratar uno o dos vendedores al principio?

Normalmente, dos. Con un solo comercial, unos resultados flojos pueden deberse a la persona, al mercado o al manual, y no hay forma de saber cuál. Con dos, si ambos fallan el problema apunta al proceso o al producto, y si los resultados difieren apuntan al perfil que debes contratar después.

¿Tienen más éxito las empresas lideradas por su fundador?

Hay indicios de que la implicación del fundador puede ser una ventaja. La investigación de Bain & Company sobre la "mentalidad del fundador" concluyó que las empresas del S&P 500 en las que el fundador seguía implicado lograron rentabilidades para el accionista claramente superiores a lo largo de 15 años. Pero la ventaja se pierde cuando el fundador se convierte en un cuello de botella, y por eso traspasar las ventas es parte de conservarla.

¿Se debe pagar a los vendedores solo a comisión?

Rara vez, en el caso de los primeros fichajes comerciales. Los planes solo a comisión tienden a atraer a personas sin mejores opciones y premian las operaciones más rápidas, no las más rentables. Un fijo más un variable ligado al margen o a lo cobrado, con un periodo de arranque pactado, alinea al comercial con el dueño.

¿A quién hay que contratar primero al crear una empresa?

Contrata primero para la tarea que más limita el crecimiento y que peor haces o para la que menos tiempo tienes. En muchas empresas son las operaciones o las finanzas, porque el fundador ya está vendiendo. Las ventas pasan a ser el fichaje prioritario solo cuando el fundador ha demostrado la venta y ha escrito cómo funciona.

Una Cosa que Hacer Esta Semana

Toma tus últimos diez clientes y escribe, para cada uno, quién firmó, por qué compró ahora y qué estuvo a punto de parar la operación. Si no puedes completar los diez, no estás listo para dejar de vender. Si puedes, acabas de escribir la primera página de tu manual.

Descubre los negocios de Manzanos Enterprises, un grupo fundado en 1890 que hoy vende en más de 75 países.