Contratar un CEO Externo para la Empresa Familiar: 6 Reglas Antes de Entregar las Llaves

En septiembre de 2006, Bill Ford Jr. hizo algo que su bisabuelo habría considerado impensable. Dejó el puesto de consejero delegado de la empresa que llevaba su apellido y se lo entregó a Alan Mulally, un ingeniero de Boeing que nunca había dirigido un fabricante de coches.

En pocos meses, Mulally hipotecó casi todos los activos de Ford, incluido el famoso óvalo azul, para pedir prestados 23.600 millones de dólares. Dos años después llegó la crisis financiera. General Motors y Chrysler pasaron por la quiebra; Ford no. La familia mantuvo el control gracias a su clase especial de acciones con voto, y el externo hizo el trabajo que la familia no podía hacer.

Esta historia se suele contar como una lección sobre reestructuraciones. Yo la leo como una lección sobre propietarios: la mejor decisión de la familia Ford no fue fichar a Mulally, fue quedarse en la sala sin estorbarle.

La encuesta de empresa familiar de PwC en Estados Unidos concluyó que el 62% de los líderes familiares planea traspasar la gestión o la propiedad a la siguiente generación, pero solo el 18% tiene un plan de sucesión sólido, documentado y comunicado. Antes o después, muchas de esas familias mirarán fuera. Nuestro grupo es familiar desde 1890, con ocho líneas de negocio y tres oficinas, y llevamos mucho tiempo trabajando con directivos profesionales junto a miembros de la familia. Estas son las seis reglas que seguiría antes de entregar las llaves a alguien que no comparte nuestro apellido.

¿Por qué una empresa familiar contrata un CEO externo?

Normalmente por una de tres razones, y conviene ser honesto sobre cuál es la tuya.

• Ningún familiar está preparado o dispuesto. La siguiente generación es demasiado joven, tiene otras carreras o simplemente no quiere el puesto.
• La empresa ha superado las capacidades de la familia. Una compañía que triplica su tamaño, entra en nuevos países o asume deuda necesita capacidades que nadie en la mesa familiar tiene.
• La familia necesita un líder neutral. Cuando hermanos o primos compiten por el puesto, un externo puede acabar con una pelea que, de otro modo, partiría la empresa.

El motivo de la contratación determina el perfil que necesitas, así que escríbelo antes de llamar a un headhunter. Un líder neutral para una familia dividida es una persona muy distinta de un CEO de crecimiento para un negocio que entra en Estados Unidos.

Regla 1: Separa propiedad, gobierno y gestión antes de contratar

Una empresa familiar tiene tres sombreros: los propietarios deciden para qué existe la empresa, el consejo supervisa y la dirección gestiona el día a día. En las empresas lideradas por el fundador, una sola persona lleva los tres. Un CEO externo solo funciona si te quitas el sombrero de la gestión y conservas los otros dos.

En la práctica, deben existir tres documentos antes de empezar la búsqueda: una declaración breve de lo que quieren los propietarios (crecimiento, dividendos, tolerancia al riesgo, lo que nunca se venderá), un consejo con al menos algunos miembros independientes y una lista clara de decisiones reservadas al consejo. Explicamos cómo montar esa estructura en nuestra guía sobre consejos asesores para empresas familiares.

Un CEO externo sin consejo reporta a una familia, y un CEO que reporta a una familia reporta a cada sobremesa.

Regla 2: Define el mandato por escrito, incluido lo que no se toca

Todo CEO profesional hace la misma pregunta en la última entrevista: "¿Qué puedo decidir de verdad?". Respóndela antes de que la haga.

Un buen mandato cabe en dos páginas e incluye:

• Los tres a cinco resultados que esperas en tres años, con cifras siempre que sea posible.
• Las decisiones que el CEO toma solo, como contratar y despedir a su equipo, fijar precios e invertir en operaciones hasta un límite acordado.
• Las decisiones reservadas al consejo o a los propietarios, como comprar o vender negocios, asumir deuda importante, cambiar la marca o tocar el patrimonio familiar.
• Los innegociables de la familia: valores, activos de legado, personas o lugares que importan más que una hoja de cálculo.

Lo que hunde a los CEO externos en la empresa familiar es la ambigüedad, no la incompetencia. Cuando las reglas no están claras, cada decisión se convierte en una prueba de lealtad.

Regla 3: Contrata por encaje con la familia y después comprueba la capacidad

La mayoría de los procesos de búsqueda hacen lo contrario. Preseleccionan por trayectoria y dejan la "cultura" para una última conversación durante una cena.

En una empresa familiar, la cultura no es un factor blando. El nuevo CEO trabajará con propietarios que tienen lazos emocionales con empleados, proveedores y pueblos, y que piensan en décadas, no en trimestres. Alguien que solo ha trabajado en empresas gestionadas para la presentación de resultados trimestral puede ser brillante y aun así fracasar.

Cuando Marriott nombró consejero delegado a Arne Sorenson en 2012, se convirtió en el primer CEO en los 85 años de historia de la compañía que no se apellidaba Marriott. No era un externo en el sentido habitual: llevaba en la empresa desde 1996 y había trabajado durante años junto a Bill Marriott. Ese largo aprendizaje explica por qué la transición funcionó, y por qué Sorenson pudo liderar después, con el respaldo de la familia, la compra de Starwood en 2016.

Si puedes, contrata a tu CEO externo un nivel por debajo del puesto y deja que se lo gane en dos o tres años. Aprenderás más viéndole trabajar que en cualquier número de entrevistas.

Regla 4: Decide qué hará el fundador al día siguiente

Aquí es donde se rompen la mayoría de las transiciones. Llega el nuevo CEO y el anterior, a menudo un padre, sigue recorriendo la planta, atendiendo llamadas de clientes antiguos y dando instrucciones que contradicen al nuevo jefe.

Bill Ford siguió como presidente ejecutivo cuando llegó Mulally y, según la mayoría de los relatos, le respaldó en público incluso cuando sus decisiones dolían. Ese apoyo público valió más que cualquier contrato.

Dale al líder saliente un papel real con límites claros: presidente del consejo, guardián de la marca y de los valores familiares, embajador ante socios clave. Después acordad, delante del equipo, que las cuestiones operativas van al nuevo CEO. Los empleados observan adónde manda el fundador un problema; si vuelve al fundador, el nuevo CEO ya ha perdido.

Regla 5: Paga como una empresa de mercado y premia como un propietario

Las empresas familiares a menudo pagan poco en la cúpula y lo compensan con promesas de confianza. Los buenos CEO externos conocen el mercado y no aceptan ese intercambio.

Paga un salario fijo competitivo y vincula una parte relevante de la retribución al valor a largo plazo, no al beneficio de un solo año. Si no quieres dar acciones reales, hay alternativas muy probadas. Explicamos una de ellas en phantom equity para directivos clave, que permite a un directivo participar del crecimiento sin diluir la propiedad familiar.

Acuerda también las condiciones de salida desde el primer día: preaviso, no competencia y qué ocurre si los propietarios deciden vender. Un CEO que teme un despido sin condiciones justas jugará a lo seguro, y lo seguro es la estrategia más cara que una empresa familiar puede permitirse.

Regla 6: Planifica la relación con la siguiente generación

Un CEO externo suele ser un puente, no un destino. Si hay familiares jóvenes que algún día podrían liderar, dilo abiertamente y haz que su desarrollo forme parte del mandato del CEO.

La encuesta de empresa familiar de Kreischer Miller concluyó que el 63% de los propietarios dice haber identificado al próximo líder de su organización. Menos le han dado un camino estructurado para llegar. El CEO externo puede ser el mejor mentor de ese camino o su mayor obstáculo, según cómo diseñes los incentivos.

Dile al CEO externo la verdad sobre los planes a largo plazo de la familia, aunque la verdad sea "todavía no lo sabemos". Es mucho mejor que una sorpresa en el cuarto año. Para el marco completo, lee por qué la sucesión debe ser un sistema y no un acontecimiento.

Conclusiones Clave

• Un CEO externo es una decisión de gestión; la propiedad y el gobierno deben seguir en manos de la familia y de un consejo real.
• Pon el mandato por escrito: resultados, decisiones del CEO, decisiones reservadas a los propietarios e innegociables de la familia.
• El encaje cultural con la familia importa tanto como la trayectoria; promocionar desde un nivel inferior reduce el riesgo.
• El papel del fundador tras el traspaso debe ser claro y público, o el nuevo CEO nunca liderará de verdad.
• Paga de forma competitiva y vincula una parte real de la recompensa al valor a largo plazo; acuerda la salida desde el primer día.
• Sé honesto sobre la siguiente generación y haz que su desarrollo sea parte del trabajo del CEO.
• Ford, Marriott y Estée Lauder, que nombró a Fabrizio Freda como su primer CEO no familiar en 2009, demuestran que el modelo funciona cuando la familia respalda al externo en público.

Preguntas Frecuentes

¿Cuándo debe una empresa familiar contratar un CEO externo?

Cuando ningún familiar está preparado o dispuesto, cuando el negocio necesita capacidades que la familia no tiene o cuando la rivalidad familiar hace que cualquier candidato de la familia divida. El momento también importa: contrata antes de que una crisis te obligue, idealmente con uno o dos años de solapamiento.

¿Contratar un CEO no familiar significa que la familia pierde el control?

No. El control viene de la propiedad y del consejo, no del cargo de CEO. La familia Ford ha mantenido el control de Ford durante décadas gracias a sus acciones con voto mientras directivos profesionales dirigían la compañía.

¿Por qué fracasan los CEO externos en la empresa familiar?

Casi siempre por una autoridad poco clara y un fundador que no suelta, no por falta de talento. La segunda causa son los horizontes temporales distintos: un CEO que gestiona para el corto plazo choca con propietarios que piensan en generaciones.

¿Cómo se debe pagar a un CEO no familiar?

Con un salario fijo de mercado más incentivos a largo plazo vinculados a la creación de valor durante varios años. Si la familia no quiere emitir acciones, el phantom equity o un plan de incentivos en efectivo ligado al valor de la empresa son alternativas habituales.

¿Qué debe hacer el fundador tras contratar un CEO externo?

Asumir un papel definido y no operativo, normalmente presidente del consejo o guardián de la marca y los valores familiares, y respaldar al nuevo CEO en público. Las cuestiones operativas de los empleados deben redirigirse al CEO siempre.

¿Estás Pensando en Tu Propia Transición?

Incorporar un líder externo es una de las decisiones más importantes que tomará una familia empresaria, y una de las más difíciles de revertir. Si quieres entender cómo piensa sobre el liderazgo entre generaciones un grupo familiar que opera desde 1890, conoce más sobre Manzanos Enterprises.